Proč byla Aliance Renault-Nissan úspěšná?

Renault byl na obou stranách strategických aliancí. V roce 1993 musel Renault strávit ponižující selhání strategické aliance se společností Volvo. Poslední rána pro tři roky staré spojenectví přišla, když francouzská vláda, hlavní akcionář Renaultu, vzbudila očekávání kontrolního „zlatého podílu“ v možné fúzi obou společností. Tři roky intenzivní spolupráce se značným úsilím Volvo i Renaultu, podpořené křížovým vlastnictvím akcií, skončily nemotorným, nákladným a unáhleným rozuzlením. Obě automobilky vynaložily značné náklady obětované příležitosti v důsledku snížené strategické manévrovatelnosti v době, kdy konkurence, kupř. Daimler-Benz, připravovali vlastní tahy.

Renault se vrátil do boje a v roce 1999 vytvořil alianci s churavějícím Nissanem. Zoufalý status japonské automobilky vedl k vzájemné účasti, v níž dominantní Renault vložil 5.4 miliardy USD do 36.8 procenta Nissanu. V roce 2001 se Nissan dostal z téměř bankrotu k rekordním ziskům.

Úspěšný příběh pokračoval téměř bez přestávky až do roku 2015, kdy francouzský stát zvýšil svůj držení akcií v Renaultu na více než 19 procent a snažila se zdvojnásobit svá hlasovací práva. Vzhledem k tomu, že Renault v té době držel 43.4 procenta akcií Nissanu s plnými hlasovacími právy, zatímco Nissan držel 15 procent akcií Renaultu bez hlasovacích práv, napětí uvnitř aliance okamžitě vzrostlo. V roce 2016 Nissan zachránil bojující Mitsubishi, spojil tuto firmu s aliancí a vytvořil největší světový výrobce automobilů. Přesto se aliance ocitá ve sporném stavu.

Ve světle nedávného vývoje kolem aliance Renault-Nissan-Mitsubishi – včetně kontroverzí a obvinění kolem jejího ikonického vedení – se objevuje několik relevantních postřehů pro další strategické aliance.

Aliance vs. akvizice

Po počátečním období úspěchu mohou strategické aliance zakolísat, když mezi vrcholovým managementem nastoupí transakční mentalita. Partneři se více zaměřují na získávání hodnoty pro sebe a méně na vytváření vzájemné hodnoty – zdánlivý účel aliance. To je pravděpodobnější, když je návrh aliance příliš rigidní nebo nezvažuje, jak by mohla být aliance později rozpuštěna společnou dohodou.

Pokud je design aliance od samého počátku příliš svěrací kazajkou, může se stát irelevantní z hlediska trvalého vytváření vzájemné hodnoty – tedy maskované fúze a akvizice. Klíčové faktory úspěchu pro stimulaci kooperativního chování a vytváření vzájemné hodnoty se dobře neslučují s transakčními aspekty vlastnictví a kontroly. Pravděpodobným výsledkem jsou spory o moc mezi různými partnery.

Přehodnocení vzájemné strategické závislosti

Společnosti vstupují do strategických aliancí vázaných na svá příslušná strategická hodnocení toho, jak se jejich podnikové struktury a hodnoty mohou prolínat. Strategická vhodnost, vhodnost zdrojů, organizační vhodnost a kulturní vhodnost jsou důležitými oblastmi, které je třeba vzít v úvahu při posuzování potenciálních aliančních partnerů. Jak již bylo řečeno, ekonomická realita aliančních partnerů se má výslovně změnit protože aliance. S tím, jak se strategická závislost vyvíjí, je potenciál pro efekty „otočného stolu“ neodmyslitelný a výrazný, což vyžaduje úpravu řízení a procesů, bez nichž mohou být základy aliance podkopány.

V případě Renault-Nissan se strategické cíle obou partnerů od začátku rozcházely. Nissan požadoval nouzovou operaci, kterou obdržel s plánem obnovy Nissanu Carlose Ghosna, zatímco Renault chtěl přístup na asijské rostoucí trhy, kde byl Nissan již dobře zakořeněn. Tyto cíle nepřidávají recept na dlouhodobou harmonii. Reakcí Renaultu na to, že se revitalizovaný Nissan stal větší z obou společností, bylo posílení jeho vlastní mocenské pozice v rámci aliance.

ČTĚTE VÍCE

Jak přepnu svůj objevný sport do sportovního režimu?

Přechod k vedení aliance

V prvních dnech aliance Carlos Ghosn jasně chápal, jak převést rozdíly a mezery mezi Renaultem a Nissanem do velmi úspěšný manažerské postupy. Jeho překlenutí hranice přístup byl učebnicovým příkladem toho, jak inspirativní vedení může vytvořit společné cíle a pozvednout strany nad pouhý součet částí. Strategické, provozní a manažerské výzvy pro všechny úrovně v obou organizacích vytvořily soudržnost a závazek.

Jakmile však aliance dosáhne svých „zřejmých“ cílů – a při absenci strategických úprav – bývá legitimita vedení zpochybněna. Ostatně úspěch aliance dokazuje, že splnila svůj účel. Implicitním očekáváním obou stran je často návrat ke klasičtějšímu modelu řízení, včetně skromné a skromné role vedení aliance. Posun od vizionářského ke kolaborativnímu vedení je dále nezbytným předpokladem pro strategické přenastavení, což umožňuje vyšším manažerům na obou stranách předefinovat rovnováhu správy.

Je tedy velká možnost, že Renault-Nissan již dávno přerostl Ghosnův proslulý autokratický styl vedení.

Kulturní povědomí a důvěra

Kulturní přizpůsobení je nástrojem úspěchu strategických aliancí. Je to pravděpodobně nejsložitější dimenze v celkovém vztahu, protože má tendenci vynořovat se na nečekaných místech v nečekaných okamžicích. Firemní kultura a národní kultura se nevyhnutelně prolínají a mají tendenci se v těžkých časech navzájem posilovat.

Japonská kultura je citlivá na čest a její opak, stud. To platí zejména pro záležitosti, které jsou vysoce veřejné, jako je bohatství prominentní (a důrazně japonské) firmy, jako je Nissan. V roce 1999 Renault nabídl model spolupráce, podle kterého by si obě společnosti zachovaly svou vlastní identitu, měly vlastní firemní strategie a přitom spolupracovaly mezi sebou jako globální partneři. Po sedmi po sobě jdoucích letech ztrát a dvou neúspěšných vnitřních pokusech o obrat přineslo spojenectví Nissanu s Renaultem obnovený úspěch a v důsledku toho obnovený pocit národní hrdosti. V posledních letech však mezi vedením Nissanu narůstá frustrace kvůli odmítnutí Renaultu vyrovnat mocenské vztahy v rámci aliance.

Jakýkoli jednostranný pokus změnit základní filozofii aliance lze považovat a zneužít jako projev neúcty a způsobit rozpad důvěry. Je ironií, že stejný odpor z nečestnosti, který zpočátku spojoval kompakt Nissanu s Renaultem, nyní hrozí, že otráví vztahy mezi dvojicí.

Aliance musí být přehodnoceny

Strategické aliance jsou v dnešním světě rychle se měnících tržních podmínek a rychlých inovací možná důležitější než kdy jindy. V těchto dezorientujících časech jsou dvě (nebo více) hlav lepší než jedna pro nalezení strategické výhody. Závratná rychlost změn však vyžaduje, aby se jednou vytvořená partnerství pravidelně přehodnocovala, aby bylo zajištěno, že stále vytvářejí hodnotu pro všechny strany. Pokud se výhody již nerozdělují rovnoměrně nebo u jednoho nebo více partnerů došlo od počátku k vážné změně, mohou být nutné velké změny. A tam nyní stojí kdysi příkladná aliance Renault-Nissan.

Bart De Roover je mimořádným profesorem partnerství a strategických aliancí INSEAD. Vyučuje na Managing Partnerships and Strategic Alliances, jednom z programů INSEAD Executive Education.

Renault a Nissan jsou dvě hlavní automobilové značky, které fungují nezávisle a jsou v 19leté alianci, kde Renault drží 43.4 procenta podílu v Nissanu a Nissan vlastní 15 procent v Renaultu. Aliance Renault-Nissan je první svého druhu zahrnující japonskou a francouzskou společnost. Renault byl identifikován pro moderní design a Nissan pro dokonalost jeho konstrukce. Tyto dvě společnosti se právě rozhodly pro nejdůležitější strategickou alianci, ve které by Renault považoval za samozřejmost dluh Nissanu ve výši 5.4 miliardy dolarů výměnou za 36.6% podíl v japonské společnosti. Před vznikem aliance se dospělo k závěru, že sloučená společnost bude největším výrobcem automobilů na světě.

ČTĚTE VÍCE

Které zámky kol je nejtěžší rozbít?

Strategic Alliance Between Renault and Nissan

V případě Renault-Nissan je z mnoha důvodů výhodnější mít alianci než fúzi. Aliance by více než fúze usnadnily vstup společností do nových geografických fází, kde existují určitá omezení pro zahraniční investice. Obě společnosti měly své vlastní schopnosti na vlastním trhu. Renault například již existoval v Evropě a Severní Americe a byl známý svým designem a marketingem. Ve stejné době byl Nissan konstruktérem v Japonsku, Evropě a Severní Americe. Renault proto měl dobrou šanci vstoupit na japonský trh, kde existuje mnoho překážek ze strany japonské vlády.

Synergie je však pro alianci životně důležitá. Aliance by byla racionálnější, kdyby obě firmy hledaly další synergie ve svých finančních a technologických cílech. Tato synergie mezi dvěma společnostmi byla klíčovým prvkem pro výběr aliance Nissan-Renault. Podle Carlose Ghosna, manažera aliance Renault-Nissan: „Od začátku jsme říkali, že nehledáme fúzi, ale spíše získat větší hodnotu ze synergie mezi těmito dvěma společnostmi“. Podle Ghosna bylo důvodem pro volbu aliance spíše než fúze to, že obě společnosti hledaly „zvrat“. Přestože aliance byla riskantnější než sloučení, přesto si ji vybrali, protože si mysleli, že jim poskytne více příležitostí k rozvoji.

Navzdory výhodám, které Nissan-Renault díky alianci získal, však čelili výzvám. Jednou z výzev je, zda by aliance vedla ke zvýšení nebo snížení cenového podílu. Pro Nissan, jehož cena akcií při vstupu do aliance klesla, to byla skutečná výzva. Kromě toho měly tyto dvě společnosti problém s mezikulturními problémy. Díky své schopnosti soustředit se na pracovní cíl však byli schopni uspět.

Renault: Před a po alianci

Aliance mezi Renaultem a Nissanem byla vynikajícím paradigmatem úspěšné aliance po celém světě. Před rokem 1999 však vyhlídky na vytvoření aliance mezi těmito dvěma firmami nebyly tak růžové.

Z pohledu Renaultu předchozí názor posilovaly různé faktory. Za prvé, Renault se zotavoval během let 1996 a 1998-9 a přeměnil ztráty ve výši 680 milionů USD na kombinované zisky ve výši 1.65 miliardy USD. Navíc neúspěch sloučení s Volvem v roce 1995 zanechal na společnosti stopy a jakékoli další pokusy o nové spojenectví byly konfrontovány s nedůvěrou. Navíc skutečnost, že obě firmy hrály dominantní roli v automobilovém průmyslu svých zemí, naznačovala, že potenciální aliance se zhroutí v patové rozhodovací situaci.

Nicméně zastánci posledně jmenovaného argumentu byli proti. Vzájemné výhody, které se chystali vstřebat z aliance, zažehnaly potenciální problémy a obě strany se zaměřily na úspěch aliance. To byla zásadní výzva, kterou dokázali zvládnout tím, že se naučili důvěřovat si, být pravdomluvní a upřímní při vyjednávání. Navíc vytvořením společných studijních týmů, aby otestovali schopnost svých společností spolupracovat, minimalizovali kulturní stereotypy a vytvořili základ pro využívání společných synergií. Tyto dvě společnosti se natolik doplňovaly z hlediska geografie, produktových řad a osobnosti, že budoucnost byla nevyhnutelně slibná. Kromě toho tento proces poskytl Renaultu výhodu oproti konkurenčním nápadníkům, jako jsou Ford a Daimler-Chrysler, kteří se soustředili pouze na hledání synergií na minulých a současných výhodách spíše než na perspektivní produktivní budoucnost.

ČTĚTE VÍCE

Jak zapnete ParkSense na Jeepu Grand Cherokee z roku 2015?

Na tomto základě Renault prostřednictvím aliance s Nissanem dosáhl mezinárodní struktury, která mu umožnila úspěšně se vypořádat se změnami, které se odehrávaly na světové automobilové scéně. Globální synergie a expanze její výroby na zahraniční, do té doby, trhy jako Japonsko, Severní Amerika a Asie tak zvýšily její potenciál a učinily z ní početného člena v automobilovém průmyslu.

Nissan: Před a po alianci

Historie Nissanu začíná na počátku roku 1933. Nissan je japonský výrobce automobilů, který v průběhu let dosáhl silné přítomnosti na trhu v Asii a USA. Kromě toho, že Nissan byl vysoce emblematickým symbolem japonské průmyslové síly, měl také řadu silných stránek, jako jsou technologické a inženýrské schopnosti, a také byl dobrý ve výrobě velkých automobilů.

Koncem března 1999 Nissan a Renault podepisují dohodu o globální alianci. Cílem této dohody bylo poskytnout výhodu a dosáhnout ziskového růstu v obou společnostech. Nissan byl však téměř v úpadku a při vytvoření aliance čelil značnému dluhovému problému. Jedním z hlavních důvodů tohoto dluhu a finančních potíží byla skutečnost, že Nissan investoval spoustu peněz do různých společností, což má za následek, že Nissan nemůže investovat peníze do společnosti a jejích produktů. Společnost proto po dlouhou dobu neměla žádný zisk a tím se dluh pro Nissan v roce 1999 vyšplhal na 22 miliard USD. Kromě toho během téhož roku (1999) klesl podíl na domácím trhu ze 17.4 % na 13 %.

Mějte na paměti toto a poté Daimler Chrysler a Ford odmítli myšlenku partnerství a přerušili rozhovory o alianci s Nissanem, společnost se uchýlila ke strategické alianci s Renaultem, kde obě společnosti měly jasnou představu o tom, co chtějí. Aliance byla pro obě společnosti životně důležitá, protože Nissan potřeboval hotovost Renaultu, aby snížil svůj dluhový problém, a Renault se chtěl poučit z úspěchu Nissanu v USA a Asii, což bylo zásadní pro expanzi na jeho trhu. Během šestiměsíčního procesu sociální iniciace vzniklo mnoho výhod oproti konkurentům, protože prováděli statická analytická hodnocení a zaměřili se na hledání spolupráce na základě jejich minulých a současných silných stránek spíše než na společnou budoucnost.

Aby toho Nissan dosáhl, výrazně se změnil, aby vykoupil svou ziskovost a konkurenceschopnost. Nissan nejprve ukončil investice do jiných společností, jinými slovy keiretsu, což je „japonské tradiční pravidlo“, které vyžaduje, aby všechny společnosti v Japonsku měly dlouhodobé nákupní vztahy, intenzivní spolupráci a častou výměnu personálu a technologií mezi společnostmi a vybranými společnostmi. dodavatelů. Změnilo se i personální vedení a zatímco Nissan v minulosti hodnotil své zaměstnance podle období, kdy pro společnost pracovali, nyní změnili kritéria hodnocení tak, že sledovali výkon každého zaměstnance. Dále vytvořili společný jazyk, tj. angličtinu, a vytvořili devět mezifunkčních týmů. Implementací výše uvedených změn se Nissanu daří snižovat nákupní náklady, omezovat dodavatele, uzavírat překrývající se prodejny a závody a v neposlední řadě redukovat pracovní sílu.

Díky alianci Nissanu a Renaultu byly výhody, které vznikly, zřejmé a určující. Transparentní benchmarking umožňuje dvěma kulturně odlišným společnostem sdílet osvědčené postupy a také společná platforma a strategie sdíleného nákupu přinesly obrovské úspory nákladů. Pozoruhodný je fakt, že v zájmu zachování korporátní identity se rozhodnou zůstat jako oddělené managementy, samostatné značky a samostatné společnosti, přičemž každé rozhodnutí mělo dopad na obě značky.

ČTĚTE VÍCE

V čem je SpaceX lepší než NASA?

Operační doporučení, která vyplynula z tohoto případu aliance, poskytují cenné prvky o tom, jak dvě společnosti, které jsou ve stejné situaci jako Renault a Nissan, které ukazují sílu v různých kompetencích a regionech světa (Nissan měl silné zastoupení v Asii a USA, zatímco Renault měl přítomnost v Evropě), se může přiblížit rostoucímu a konkurenčnímu globálnímu trhu výroby automobilů.

Úspěch této aliance proto souvisí také se synergií mezi oběma společnostmi a rámec rovnosti napomáhá přenosu znalostí mezi zahraničními inženýrskými týmy.

Nissan nakonec úspěšně dosáhl skoku ze sedmé nejhodnotnější automobilové společnosti na světě na čtvrtou.

Struktura strategické aliance mezi Renault a Nissan

O strategických aliancích se říká, že jsou zdrojem konkurenční výhody. Rostou však obavy z jejich poruchovosti. Jednou z hlavních příčin je neschopnost zavést v nově vzniklé asociaci vhodnou strukturu řízení a řídící kontrolní systémy. Většina společností tvoří týmy managementu aliance, které řídí napříč organizací pomocí mezipodnikových týmů, mezifunkčních týmů, řídících výborů a alianční rady.

Pozorováním, Renault’s měl zájem na vytvoření respektu mezi dvěma aliančními partnery, respektive následoval přístup andské civilizace, aby spolupracovali po dobu šesti měsíců před vytvořením aliance. Proces sociální iniciace poskytl Renault-Nissan výhodu nad jeho konkurenty, jako je Daimler-Chrysler. Pozdější společnost neexperimentovala sociální spolupráci, aby rozvinula schopnost sdílení znalostí a budování důvěry. Struktura v Renaultu a Nissanu byla proto výsledkem toho, co společnosti zažily ve fázi společenské iniciace. Vytvořili novou radu s 5 členy z hostitelských společností. Dále pro urychlení integrace a zlepšení komunikačního procesu vytvořili 9 mezifunkčních týmů (CFT) a 11 mezipodnikových týmů (CCT). Ještě důležitější je, že tyto týmy měly předsedu z Renaultu, místopředsedu z Nissanu nebo naopak. Kromě toho byla CFT omezena na 10 členů z různých oddělení, jako je nákup, výroba, což zajistilo pokrok mezi těmito odděleními. Výsledkem bylo, že aliance byla schopna v příštích třech letech uvést na trh 22 nových modelů automobilů a zvýšit výrobní kapacitu v Japonsku.

Kromě toho CCT vytvořil účinné synergie. Jedním z příkladů procesu amalgamace bylo Mexiko. Renault opustil trh v roce 1986 a Nissan čelil nadměrné kapacitě v roce 1999. Aliance se tedy rozhodla dát manažery obou společností dohromady a rozpoznat příležitost k synergii. Za pouhých pět měsíců byly vozy Renault vyráběny v závodech Nissan a využití kapacity závodu se zvýšilo z 56 % na téměř 100 %.

Stručně řečeno, týmy napříč společnostmi umožnily Renaultu-Nissan nejprve projít zkušeností se sociální iniciací a poté přejít do formálního rámce spolupráce a výměny znalostí. Podobně mezifunkční týmy posílily proces integrace.

Kooperativní provoz

Řízení dodavatelského řetězce je jednou z klíčových oblastí zájmu světových výrobců automobilů. Významní hráči v automobilovém průmyslu hledají revoluční metody řízení svých dodavatelů. V případě Renault-Nissan je RNPO nebo Renault Nissan Purchasing Organization jedinečnou společnou organizací odpovědnou za integraci nákupní strategie. Díky vzájemnému inženýrskému úsilí mohou vozy Renault a Nissan sdílet komponenty. Tato skutečnost umožňuje alianci kombinovat své nákupní objednávky. Proto se nejen snížily náklady na objednávku, ale RNPO „definuje celosvětovou nákupní strategii“ a nyní je odpovědné za úplný nákup Nissanu a Renaultu.

Další oblastí pro vzájemnou spolupráci dvou společností je strojírenství, které by mohlo být poučením pro ostatní výrobce automobilů, jak dosáhnout hospodárnosti z rozsahu a rozsahu. Klíčový rozdíl v případě Renault-Nissan je soustředit se na společné navrhování a výrobu komponentů vozu namísto vývoje celého vozu od nuly. Aliance dosahuje hospodárnosti z rozsahu výrobou ve větším měřítku a hospodárnosti rozsahu výrobou komponentů, které jsou kompatibilní pro různé modely obou značek. Kromě toho je jednou z hlavních priorit MNC najít způsob, jak snížit náklady na výzkum a vývoj, a také investovat do nových technologií s nižšími náklady. Například podle webu Renault pomáhá aliance dvěma společnostem investovat do pokrokových technologií, jako jsou hybridní vozidla.

ČTĚTE VÍCE

Jak dlouho vydrží západky kapoty?

Závěrem lze říci, že Renault a Nissan úspěšně integrují své doplňkové kompetence ke standardizaci svých objednávek a výroby komponent. Mohou tak snížit své náklady a dosáhnout lepších výsledků.

Role firemní a národní kultury

Firemní kultura je spojením přesvědčení, hodnot, etiky, postupů a atmosféry organizace. Jednou z důležitých otázek vznesených v alianci Nissan-Renault je řízení dvou odlišných kultur. Zatímco strategie Renaultu se líbila západní strategická orientace a Nissan byl pod vlivem firemní a národní kultury. Kolektivní sdílení myšlenek a strategické řízení tak byly efektivní a zaměstnanci obou společností si mohli vzájemně porozumět kulturním pozadím, následně respektovat identitu svých kolegů i jejich hodnoty. Ghosn proto připravil mezikulturní školicí programy pro více než 1500 zaměstnanců Renaultu, aby se dozvěděli o japonské kultuře a 400 zaměstnanců Nissanu studovalo francouzskou kulturu. Byl to první pozitivní krok, pokud jde o vytvoření úspěšné aliance dvou různých kultur. Po představení francouzské a japonské kultury bylo důležité pochopit jejich rozdíly. Japonské společnosti jsou známé tím, že jsou více kolektivistické a naopak francouzské společnosti jsou založeny na individualistickém úsilí zaměstnanců. Jelikož rozhodovací proces v Nissanu fungoval podle zásady skupinového myšlení, většinou lidé, kteří uvažovali stejně. Nissan měl navíc problém s nadměrnou kapacitou, která byla založena na neoficiální smlouvě, která existovala mezi japonskými automobilovými společnostmi a jejich zaměstnanci. Ghosn zavřel pět továren a zrušil asi 21,000 XNUMX pracovních míst, aby porušil tento zvyk. Převzal také úzkou síť vztahů mezi automobilovými společnostmi a jejich dodavateli, vztahy označované specifickým japonským slovem keiretsu. Po této situaci také zaměstnal nové inženýry v organizaci Nissan a rozhodl se, že angličtinu zavede jako formální jazyk pro společnost, aby se vypořádala s rozmanitostí mluvených jazyků. Navíc v japonské kultuře není možné, aby mladý zaměstnanec dělal manažera kolegovi, který je věkově a služebně starší. Nicméně nový systém propagace ECO, který měl zahájit restrukturalizaci procesu řízení ve společnosti, byl založen na výkonu a efektivitě, nikoli na věku zaměstnanců.

Výsledkem je, že aliance Renault-Nissan byla nesmírně úspěšná. Mnoho na vyšších úrovních v obou společnostech široce uznává, že velkou zásluhu na tom musí mít jejich vědomé úsilí o vybudování mezikulturního porozumění od začátku.