Řecký filozof Hérakleitos prohlásil, že změna je jedinou konstantou ve vesmíru (Foster, 2020). Za těch téměř 2,700 XNUMX let, co Hérakleitos žil, se jen málo věcí ukázalo být tak pravdivých. Změna je stálou součástí organizace, zejména té, která čelí nejisté budoucnosti. Tento dokument zkoumá, zda plán významných změn u velkého výrobce automobilů byl skutečně transformační, nebo jen běžným úsilím o obrat tváří v tvář špatné výkonnosti společnosti. Tento dokument přezkoumá plán změn a podívá se na veřejné krátkodobé a dlouhodobé metriky výkonu, aby bylo možné určit povahu navrhované změny.
V roce 1999 Renault jmenoval Carlose Ghosna generálním ředitelem Nissanu, aby otočil jmění japonské automobilky (Ghosn, 2014). Ghosn vyvinul a prosazoval Nissan Revival Plan (NRP). Podle Visnicka a Chryslera (1999) před Ghosnovým příchodem fungoval Nissan předchozích sedm let se ztrátou. Konkrétně poznamenávají, že „roky špatného řízení (jak jinak to lze charakterizovat?) a dobře míněné, ale nerealistické zaměření na strojírenství bez ohledu na náklady smetly obchodní kolos, kterým je Nissan, na pokraj kolapsu“ (Visnick & Chrysler, 1999, odst. 5). To byla pro Nissan spouštěcí událost a tím i impuls k jeho obnově.
Na konci června 1999 jmenovalo představenstvo nové výkonné vedení automobilového konglomerátu (Nissan, 1999). O šest dní později byl na místě nový manažerský tým; Nissan (1999) vypustil NRP do světa o tři měsíce později. Nissan zjevně pociťoval potřebu změnit své bohatství. Naléhavost je uvědomění si, že něco nemůže existovat tak, jak to v současnosti existuje, protože je to neefektivní, nesprávné, právně pochybné atd. Pocit naléhavosti (jak jej definují Sittrop a Crosthwaite (2021)) řídí transformaci (změnu) složitého procesu ( mnoho pohyblivých částí), na které dohlíží vedení.
Jako významná automobilová společnost byl Nissan již globálním konglomerátem. I když to v tomto případě není přímo použitelné, výzkum naznačuje, že touha stát se globální entitou donutí společnosti zahájit plány řízení změn (Spector, 2013). Nissan ve skutečnosti bojoval o udržení své globální role.
Zadejte NRP
NPR obsahuje několik oddílů. První je diagnostika problému založená na minulém výkonu a analýze ztracených příležitostí (Nissan, 1999). Druhá část NRP zahrnuje budoucí stav, kde Nissan (1999) diskutuje klíčové prvky a očekávaný dopad plánu. Poslední část pojednává o závazcích vyplývajících z plánu (Nissan, 1999). Tato poslední část je zásadní. V dobách organizačních změn definovaných Men et al. (2020) s odkazem na výzkum Agote et al. (2015) jako „proces, kterým se organizace přesouvají ze svého současného stavu do nějakého žádoucího budoucího stavu, aby podpořily dosažení jednoho nebo více organizačních cílů“ (str. 2), musí lídři sdělovat zaměstnancům vizi, být zapálení o změně, kterou prosazují, a uvědomte si, jak navrhovaná změna ovlivní zaměstnance.
Podle Spectora (2013) je sdílená diagnóza klíčovou součástí každého úspěšného plánu řízení změn. Spector (2013) definuje sdílenou diagnózu jako snahu dozvědět se o „skutečné, aktuální a jedinečné dynamice ovlivňující výkonnost organizace“ (str. 53). NRP vyvíjí značné úsilí ve snaze porozumět nedostatkům v současném přístupu Nissanu (Nissan, 1999). Poznámky NRP, například (Nissan, 1999)
- pokles o více než 600,000 1988 vyrobených vozů od roku 1998 do roku XNUMX
- pokles domácího japonského podílu na trhu ze 17.4 % v roce 1988 na 13.3 % v roce 1989
Zdá se, že NRP je dílem mnoha rukou ve společnosti. Dokument uvádí, že obdržel vstup od „200 lidí“ z celého světa (Nissan, 1999, s. 15). Tvrdí, že posoudil 2,000 4,000 individuálních nápadů a přezkoumal 1999 1993 návrhů předložených výkonnému výboru společnosti (Nissan, 2013). Toto diagnostické úsilí je zásadní pro pochopení různých dílčích prvků, které tvoří organizaci, jako je Nissan (Beer a Spector, XNUMX). Koneckonců, lidé se budou bránit změně, pokud se na začátku nedohodnou (Spector, XNUMX).
Nejprve se zdá, že Nissan (1999) vytvořil NRP jako proces úsporného obratu, nikoli jako transformační úsilí. Podle Spectora (2013) snaha o obrat „se dívá na aktiva společnosti a snaží se je řídit novým způsobem, aby se stabilizovaly peněžní toky, podpořila rozvaha a maximalizovalo bohatství akcionářů“ (str. 5). Pearce a Robbins (2008) nazvali obraty „reakcemi podniků na klesající výkon a jejich zlepšení po obratu“, ale poznamenávají, že je to pouze jeden krok ke změně jmění společnosti (str. 121). Explicitně uvádějí nezbytným krokem strategickou transformaci (Pearce & Robbins, 2008). Mootee (2015) shrnuje rozdíl mezi těmito dvěma myšlenkami.
Obrat zahrnuje společnost, která spadla z kolejí a má špatné výsledky a stále soutěží ve stejném produktovém/tržním prostoru. K tomu, aby to fungovalo, je zapotřebí tvrdého manažera. Transformace je skutečně mnohem obtížnější a vyžaduje mnohem více hluboké moudrosti, přičemž provedení hraje vedlejší roli. Společnost musí zásadně změnit svůj mentální a provozní model. Jde o přerod a pro společnosti, které jsou zvyklé dělat věci po svém, je těžké začít dělat věci jinak. Nejedná se o iniciativu na 3 nebo 6 měsíců. Je to velmi, velmi strategické, prozíravé a problematické. (odstavce 5–6)
Spector (2013) identifikuje třetí model změny: nástroje a techniky. Definuje jej pomocí procesů řízení změn, jako je Total Quality Management, Balanced Scorecard nebo Zvažovaný design. NPR nezmiňuje žádné konkrétní nástroje nebo procesy, jako jsou tyto, ale je možné, že plán tyto modely použil v jednotlivých implementačních snahách.
Obrat versus transformace společnosti Nissan
NRP se striktně nezabývá transformačním úsilím společnosti (Nissan, 1999). NRP spíše výslovně uvádí, že zisk společnosti Nissan (1999) byl za několik let negativní; toto prohlášení se týká výkonnosti společnosti. NRP uvádí několik důvodů svých předchozích výkonnostních problémů: nedostatečná orientace na vytváření zisku; nedostatek zaměření na zákazníka; nedostatek mezifunkčních nebo přeshraničních týmů; žádný pocit naléhavosti ve společnosti; a žádná sdílená vize budoucnosti (Nissan, 1999). Zaměření na hodnotu pro akcionáře je v NRP jasné.
NRP vyzývá k několika akcím kolem cíle vytvoření ziskového růstu. Nejprve pojednává o nových produktových příležitostech (Nissan, 1999). Nissan (2001) ve své výroční zprávě za rok 2001 uvádí, že zatímco celosvětový prodej mírně poklesl (na základě poklesu v Japonsku a Spojených státech), provozní zisky oproti předchozímu roku činily 68.5 %. Nissan ve skutečnosti splnil všechny závazky, které společnost učinila v NRP, brzy: čistá ziskovost se zvýšila, obchodní marže se zlepšily a došlo ke snížení dluhu (Nissan, 2001).
Nezdá se, že by změna vzorců chování zaměstnanců s ohledem na zlepšení dlouhodobého úspěchu společnosti zapadala do celkových témat NRP. Zdá se, že Ghosn vyvinul NRP v rámci struktury toho, co Klempin a Karp (2017) nazývají situací, která „zahrnuje technické problémy se známými řešeními“ (str. 85), spíše než skutečný plán řízení změn usilující o změnu chování. Při přezkoumání výsledků ve výroční zprávě společnosti Nissan (2001) však lze vidět, že NRP byl velkým počátečním úspěchem.
Jak bylo uvedeno dříve, významným aspektem transformace je změna chování; to vyžaduje pobídky nebo odměny. Koneckonců, zaměstnanci Nissanu nevykonávají svou práci pouze z altruistických důvodů. Místo toho za své úsilí něco očekávají. Podle Spectora (2013) existují dva typy odměn: vnější a vnitřní. Málek a kol. (2020) poznamenávají, že organizace využívají finanční i nefinanční odměny jako způsoby motivace zaměstnanců.
Vnější odměny
Spector (2013) říká, že „[m]peníze jsou nejzjevnějším a nejrozšířenějším příkladem vnější odměny“ (str. 142). Existují však i jiné formy vnějších nebo externě odvozených odměn, tj. odměn, které jsou jedinci poskytovány ze zdroje mimo něj. Vnější odměny nejsou vždy finanční. Tabulka 1 uvádí některé příklady vnějších odměn.
Tabulka 1
Příklady finančních i nefinančních vnějších odměn
Vnitřní odměny
Málek a kol. (2020) uvádí, že „[úkol] je vnitřně motivující, pokud poskytuje svou vlastní inherentní odměnu – protože je například zajímavý nebo příjemný“ (str. 530). Zde odměna pochází z vnitřního zdroje: z pocitů jednotlivce. Tyto odměny nebo motivace jsou myšlenky, které lidé mají o tom, jak získávají význam ze své práce. Tabulka 2 uvádí příklady vnitřních odměn nebo motivací.
Tabulka 2
Příklady vnitřních odměn nebo motivací
Odměny v NRP
NRP netráví mnoho času diskusí o tom, jak by vypadal jeho plán odměn vpřed (Nissan, 1999). Ve skutečnosti pojednává o několika negativních aspektech, které se v plánu stanou. Plán například požaduje centralizaci nákupu dílů a materiálu, snížení „kapacity výroby vozidel a pohonných jednotek“ a uzavírání závodů po celém Japonsku (Nissan, 1999, s. 25). Každý z nich by vedl ke ztrátě pracovních míst, a tím by negativně ovlivnil vnější i vnitřní odměny zaměstnanců. Nissan (2001) ve své výroční zprávě uvádí 11procentní pokles jejich pracovní síly od roku 1999 do roku 2001.
Nissan (2001) však konkrétně poznamenává, že NRP dodal energii zbývajícím zaměstnancům: „První kroky již byly uskutečněny u zaměstnanců se zvýšenými ambicemi a snahou o budoucnost a zákazníci reagující s nadšením na produkty Nissan, které poskytují uspokojivější a bezpečnější a inteligentní zážitek z jízdy“ (str. 11). Proto je třeba dojít k závěru, že Nissan určitým způsobem zlepšil své vnitřní motivace, jak je definovali Andrade et al. (2021) v tabulce 2 výše. Nissan bohužel nezveřejňuje výsledky interních zaměstnaneckých průzkumů, ale ty by poskytly pohled na to, jak se zaměstnanci cítili ohledně NRP, když jej Nissan spustil.
Z výroční zprávy za rok 2001 je zřejmé, že NRP byl pro Nissan prvním úspěchem (2001). Během dvou desetiletí po jeho implementaci však jmění společnosti kleslo. Podle analýzy Wall Street Journal (2022) Nissan ztratil peníze v roce 2020 a 2021 (671,216 448,697 USD, respektive 1 XNUMX USD). Obrázek XNUMX srovnává Nissan s dalšími dvěma japonskými automobilovými společnostmi: Toyota a Honda.
Na obrázku 1 jsou Toyota (modrá čára) i Honda (zlatá čára) svědky výrazného růstu cen akcií ve srovnání s Nissanem (černá čára), zejména od konce minulého desetiletí. Dalším ukazatelem je celková cena akcií společnosti. 29. října 1999 byla cena akcií Nissanu 11.94 USD za akcii; 13. května 2022 akcie uzavřely na 7.67 USD za akcii (Google Finance, 2022). To je téměř 36% ztráta hodnoty pro akcionáře od zahájení NRP do května 2022.
Obrázek 1
Srovnání cen akcií Nissan, Toyota a Honda od implementace NRP
V průběhu dvaceti let vstupuje do hry v každé organizaci mnoho faktorů. Proto je obtížné určit, zda plán změn založený na obratu zavedený v roce 1999 bude mít stále významný dopad na tuto organizaci o dvě desetiletí později, s útoky ve Spojených státech z 11. září, finanční krizí v roce 2008 a COVID-19. pandemie vyskytující se v průběhu let mezi jinými globálními událostmi. Zatímco Nissan (2001) jasně cítil, že NRP mění budoucnost společnosti na základě jejich výroční zprávy za rok 2001, Spector (2013) říká, že plány změn založené na obratu nemají trvalé účinky plánů transformativních změn. Spector (2013) se domnívá, že skutečná transformace vyžaduje obrat, aktualizovaný proces a řízení (nástroje a techniky) a změny chování fungující ve shodě. Nevýrazné ekonomické výsledky Nissanu od příchodu NRP jsou důkazem, že jeho myšlení je správné.
Boční poznámka: Ghosnovo zatčení
V roce 2018 japonská vláda zatkla Ghosna a obvinila ho z porušení japonských zákonů o zveřejňování platů; pak uprchl ze země do svého dětského domova v Libanonu, než jeho soud začal tím, že se skryl před úřady v krabici s vybavením, kterou komplicové poslali přes Turecko (Aronczyk & Nickisch, 2021). Japonské úřady později zatkli několik kompliců za to, že mu pomohli dostat se ilegálně ze země (Welna, 2020). Reuters (2022) uvádí, že Japonsko obvinilo jednoho komplice ze zpronevěry přes 11 milionů dolarů. Případ pokračuje.
Nissan vytvořil plán změny obratu, aby se vypořádal s problémy s výkonem. Bohužel prostřednictvím NPR neudělala dost pro realizaci trvalých změn ve společnosti. Od dvou desetiletí mezi implementací NRP do dneška si Nissan ve srovnání se svými konkurenty nevede dobře. Cena akcií v tomto období je nižší, než když společnost poprvé provedla NRP. Pro správnou dlouhodobou změnu organizace je nutný transformativní přístup, který se nezaměřuje pouze na lepší využívání jejích aktiv, ale zaměřuje se také na změnu dlouhodobého chování v celé společnosti. Úsilí o změnu, jako je NRP společnosti Nissan, je prostě nedostatečné.
Agote, L., Aramburu, N., & Lines, R. (2015). Autentické vnímání vedení, důvěra ve vůdce a emoce následovníků v procesech organizačních změn. Journal of Applied Behavioral Science, 52(1), 35–63. https://doi.org/10.1177/0021886315617531
Andrade, M. S., Miller, D., & Westover, J. H. (2021). Pracovní spokojenost v pohostinství: Srovnávací dopady rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, vnitřní odměny, vnější odměny a pracovní vztahy. American Journal of Management, 21(2), 39–56. https://doi.org/10.33423/ajm.v21i2.4226
Aronczyk, A., & Nickisch, C. (2021, 23. června). Firemní uprchlík: Carlos Ghosn. NPR. Získáno 9. dubna 2022 z https://www.npr.org/2021/06/23/1009435128/corporate-fugitive-carlos-ghosn
Beer, M., & Spector, B. (1993). Organizační diagnóza: Její role v organizačním učení. Journal of Counselling & Development, 71(6), 642–650. https://doi.org/10.1002/j.1556-6676.1993.tb02255.x
Foster, T. (2020, 9. dubna). Změna je jediná konstanta. Získáno 31. března 2022 z https://www.fmlm.ac.uk/news-opinion/change-is-the-only-constant
Ghosn, C. (2014, 1. srpna). Záchrana podniku bez ztráty společnosti. Harvardský obchodní přehled. Získáno 6. května 2022 z https://hbr.org/2002/01/saving-the-business-without-losing-the-company
Klempin, S., & Karp, M. M. (2017). Vedení pro transformativní změnu: Poučení z reformy zprostředkované technologií na vysokých školách s širokým přístupem. Journal of Higher Education, 89(1), 81–105. https://doi.org/10.1080/00221546.2017.1341754
Malek, S. L., Sarin, S., & Haon, C. (2020). Vnější odměny, vnitřní motivace a výkon při vývoji nových produktů. Journal of Product Innovation Management, 37(6), 528–551. https://doi.org/10.1111/jpim.12554
Muži, L. R., Yue, C. A., & Liu, Y. (2020). „Vize, vášeň a péče:“ dopad charismatické komunikace vedoucích pracovníků na důvěru zaměstnanců a podporu organizačních změn. Recenze Public Relations, 46(3). https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2020.101927
Mootee, I. (2015, 1. června). Mezi obratem a transformací podniku je rozdíl. Je snadné říct, co je těžší. Futurelab. Získáno 13. května 2022 z https://www.futurelab.net/blog/2015/05/there-difference-between-business-turnaround-and-business-transformation-it-easy-tell
Nissan. (1999, 18. října). Nissan Revival Plan. Yokohama; Nissan.
Nissan. (2001). Výroční zpráva za rok 2001. Yokohama; Nissan.
Pearce, J. A., & Robbins, D. K. (2008). Strategická transformace jako nezbytný poslední krok v procesu Business Turnaround. Obchodní obzory, 51(2), 121–130. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2007.11.003
Reuters. (2022, 18. března). Nissan požaduje náhradu škody ve výši 1.4 miliardy jenů od bývalého asistenta Carlose Ghosna Grega Kellyho. The Japan Times. Staženo 9. dubna 2022 z https://www.japantimes.co.jp/news/2022/03/18/business/nissan-lawsuit-greg-kelly/
Sittrop, D., & Crosthwaite, C. (2021). Minimalizace rizika – aplikace Kotterova modelu řízení změn na systémy řízení vztahů se zákazníky: případová studie. Journal of Risk and Financial Management, 14(10), 496–516. https://doi.org/10.3390/jrfm14100496
Spector, B. (2013). Provádění organizační změny: Teorie do praxe. Pearson.
Visnick, B., & Chrysler, M. (1999). Nissan „ve špatném stavu“, ale nyní má plán. Wardův automobilový svět, 35(12).
