Thajský šéf japonské automobilky hovoří plynně místním jazykem a také přijímá thajské hodnoty k podpoře spokojenosti na pracovišti.
ZVEŘEJNĚNO : 9. 2013. 13 v 54:XNUMX
Japonští investoři mají významnou přítomnost v celé Asii po celá desetiletí a jsou dobře známí tím, že exportují své know-how a styl práce do zemí, kde působí – koneckonců byli vynálezci úspěšného výrobního systému just-in-time. Ale šéf jedné velké japonské společnosti udělal z Thajska domov daleko od domova více než jedním způsobem.
„Filozofií Toyoty je, že na každém trhu, do kterého investujeme, můžeme po založení továrny přispět k ekonomice, společnosti a vytváření pracovních míst na trhu“
„V zásadě funguji na principu 3 S,“ říká Kyoichi Tanada, prezident Toyota Motor (Thajsko). “A tato 3 S jsou odvozena z thajského jazyka.”
Pan Tanada nebo Tanada-san, jak by mu říkali Japonci, říká, že je to filozofie, kterou uplatňuje ve všech zemích, které v současnosti řídí, včetně Thajska, Indie, Vietnamu, Laosu, Kambodže, Myanmaru a Pákistánu.
3 S – Sawasdee, Sabai Dee a Sanuk Dee – přinesly dobré výsledky v pracovní síle téměř 25,000 XNUMX lidí v sedmi zemích, řekl v nedávném rozhovoru s Asia Focus.
Tanada-san se vrátil do Thajska v roce 2009 po dřívějším působení v zemi v letech 1985-91. Ve své nové roli měl dohlížet na 15 zemí, včetně velkých trhů, jako je Indonésie a Austrálie. Reorganizace od té doby zredukovala seznam na sedm, ale poslání je stejné: přimět je všechny růst a být ziskové.
„Před čtyřmi lety jsem byl překvapen, když jsem viděl vážné tváře našich thajských zaměstnanců,“ vzpomíná. „Charakteristikou Thajců je úsměv. Ale naši lidé byli příliš vážní a obchodní situace v té době nebyla příliš dobrá, takže byli vážní.
“Vážná tvář je na japonský způsob, ne na thajský.”
Jeho cílem bylo přivést 18,000 XNUMX thajskou pracovní sílu zpět k přirozenému způsobu, kterým bylo tvrdě pracovat a přitom si užívat práci.
Aby toho dosáhl, zavolal svých 300 nejlepších vedoucích pracovníků a řekl jim, že jeho úkolem bude zajistit, aby používali přístup 3-S, ale pak bylo jejich úkolem zajistit, aby zbývajících 17,700 XNUMX zaměstnanců pod nimi následovalo.
Při vysvětlování přístupu 3-S říká, že použití pozdravu Sawasdee znamená týmovou práci, protože člověk nemůže pracovat v týmu, pokud nemá takový postoj, že je pokorný a zdraví spolupracovníky.
Pokud jde o Sabai Dee, člověk musí být připraven jak fyzicky, tak psychicky, aby byl schopen plnit přidělené povinnosti a přitom zůstat klidný a uvolněný.
A Sanuk Dee je něco, v co osobně věří, protože pracoviště, které je nudné a není zábavné, nepřinese dobré výsledky. Vzhledem k tomu, že velkou část života člověk tráví na pracovišti, je potřeba mít z práce radost.
“Pro mě je Sanuk Dee nejdůležitější ze všech 3 S,” zdůrazňuje se srdečným smíchem.
Zdá se, že tato filozofie funguje dobře pro tohoto 58letého japonského manažera, který mluví plynně thajsky. Thajský závod Toyoty je po Japonsku druhým největším samostatným výrobním závodem pro největšího světového výrobce automobilů.
„Ano, celková produkce v Číně a USA je vyšší než v Thajsku, ale to je založeno na produkci čtyř společností v Číně a mnoha v USA, ale pro celou skupinu je Thajsko jednou z nejdůležitějších zemí v celém světě. svět pro nás.”
Toyota Motor Thailand vyrábí 880,000 55 kusů ročně, asi 10 % na export a zbytek na domácí prodej. Celkový celosvětový prodej Toyoty činí přibližně 3 milionů a výrobní kapacita v Japonsku je přibližně XNUMX miliony kusů ročně, přičemž polovina je rovněž určena na export.
Ale i když má Tanada-san nyní k řízení méně zemí, výhled z jeho kanceláře ve 43. patře v All Seasons Place je sotva tak klidný jako výhled na řeku Chao Phraya, protože dynamika se na většině trhů, na které dohlíží, změnila.
„Upřímně řečeno, tento rok je na všech trzích mnohem tvrdší, než tomu bylo loni, zejména v Indii,“ přiznává.
V Indii, jednom z klíčových světových automobilových trhů, prodeje vozidel klesají, protože ekonomika se zpomalila a Toyota běží na sotva 70 % výrobní kapacity.
„Pokud jde o podnikání v Indii, obchod není tak dobrý, jak jsme očekávali, a trpíme situací čistého zisku; musíme najít způsoby, jak přežít,“ přiznává.
Pro Toyotu může být výhodou, že je stále malým hráčem v Indii a představuje sotva 5 % trhu s kapacitou 300,000 3.6 jednotek ročně oproti poptávce za 3.2 milionu, což je číslo, které od té doby kleslo na XNUMX milionu.
Japonská společnost nabízí v Indii řadu osobních vozů, ale trh se velmi zaměřuje na menší vozy. V důsledku toho se snaží využít svou dceřinou společnost Daihatsu k výrobě menších vozů pod značkou Toyota v Indii. Stejný přístup fungoval v Thajsku a Indonésii u modelu Avanza, který vyrábí Daihatsu, ale je označen jako Toyota, protože splňuje standardy Toyoty.
Indie je také tvrdým trhem pro těžká vozidla, jako jsou nákladní auta. Tanada-san uznává, že nákladní vozy Hino společnosti pravděpodobně nevstoupí na indický trh kvůli cenám.
„Nemůžeme splnit jejich ceny, které jsou velmi, velmi levné. Neznám úroveň kvality, ale samotná cena je mnohem levnější. Myslím, že v Indii nemáme šanci se na takovém trhu zapojit,“ říká.
Do dalšího segmentu trhu, pickupů, vkládá určité naděje, protože někteří zákazníci mohou preferovat kvalitu před cenou.
Trh v Thajsku se mezitím dramaticky zpomalil poté, co v roce 2012 prudce vzrostly prodeje, a to díky vládnímu schématu prvního auta, které nabízelo slevy na dani až ve výši 100,000 XNUMX bahtů těm, kteří si vůz poprvé koupili.
Celosvětový prodej osobních aut a pick-upů v Thajsku se letos odhaduje na 1.2 milionu, což je pokles z 1.43 milionu v loňském roce. Tanada-san se však neznepokojuje, říká, že 1.2 milionu je stále zdravé, vezmeme-li v úvahu historické průměry, a tržby nikdy nepřesáhly 1 milion až do roku 2012.
“V současné době to kleslo, ale tržby stále neklesly pod 100,000 1.2 měsíčně, což znamená XNUMX milionu za rok, a to není vůbec špatné.”
I přesto cítí tlak z centrály?
„Ano, jsem pod tlakem, abych překonal výkon z předchozího roku, ale je mým úkolem vysvětlit to mateřské společnosti, i když nemusí poslouchat, co říkám,“ říká a dodává, že asi 70 % lidí, se kterými mluví pochopit situaci, ale zbytek stále trvá na zvýšení prodejních čísel.
„Jakmile je můj úkol vysvětlování hotový, jsem hotový a nestresuji se a neusínám kvůli tomu,“ říká jednoduše.
Bylo to letos těsně po Songkranu, když mu bylo jasné, že letošní prodeje Toyoty nesplní cíle. Odletěl do Japonska a „jakmile věděli, jaká je situace, byl jsem pohodlný – nebyl jsem šťastný, ale ani jsem nebyl ve stresu“.
„Nemohu změnit dynamiku trhu; loňský trh byl příliš dobrý,“ přiznává s tím, že rok 2014 se neočekává lepší.
“Myslím, že musíme sledovat, jak bude situace na trhu ve druhé polovině tohoto roku, a očekávám, že tato situace na trhu bude pokračovat až do konce roku 2014.”
Utlumený výhled je výzvou pro společnost, která má výrobní závody na téměř každém trhu, na kterém působí, s výjimkou těch, které jsou příliš malé, jako je Brunej a Singapur.
„Filozofií Toyoty je, že na každém trhu, do kterého investujeme, můžeme po založení továrny přispět k ekonomice, společnosti a vytváření pracovních míst na trhu,“ říká bývalý hráč baseballu, jehož kancelář je plná baseballových memorabilií. Je to naprostý přístup, říká, zatímco vyzývá svého návštěvníka, aby jmenoval jakoukoli jinou globální automobilku s podobnou strategií.
“To je cesta Toyoty: máme továrnu v Thajsku, Indonésii, na Filipínách, ve Vietnamu, Malajsii, Indii a Pákistánu.”
Společnost také doufá, že založí závod v Myanmaru, jakmile budou investiční pravidla jasnější, říká. “Myanmar má 60 milionů lidí a to je budoucnost.”
Některé závody ale nejsou schopny expandovat kvůli přílivu levných ojetých dovozů z Japonska. To byl případ Pákistánu, kde je příliv tak velký, že se prodej nových aut nerozběhl. Závod běží na svou plnou kapacitu 50,000 XNUMX a je ziskový, ale stále není schopen expandovat.
Daihatsu možná bude muset hrát roli také v Pákistánu, kde poptávka po menších vozidlech zůstává silná.
„Můžeme požádat Daihatsu, aby řídilo další projekty, jako je Indie, Pákistán a dokonce i v Thajsku,“ říká s tím, že konečně nastal čas, aby Toyota oznámila svůj projekt ekologických vozů v Thajsku.
Tanada-san, který poprvé přišel do Thajska před 27 lety jako koordinátor na pět let, mluví plynně thajštinou, protože si tento jazyk osvojil na vysoké škole. Vášnivý golfista říká, že pevně věří ve znalost místního jazyka a kultury, aby mohl působit v každé zemi.
Doporučil mateřské společnosti, aby lidé přidělení do tohoto regionu nejprve přišli a naučili se jazyk a poté se přidali ke společnosti.
„Thajštinu jsem se naučil, když jsem byl studentem na univerzitě, a určitě mi to pomohlo lépe porozumět Thajcům,“ říká.
Zatímco v Indii a Pákistánu se člověk obejde bez znalosti angličtiny, říká, že v zemích Mekongu a některých dalších tomu tak není.
“V případě Vietnamu a Indonésie, když máme možnost mluvit s našimi dealery, pokud umím místní jazyk, je to velmi přínosné a dobré.”
Z tohoto důvodu, když Tanada-san vybírá kandidáty, je klíčovým faktorem znalost místního jazyka.
„Proto, když mluvím s personalisty v Japonsku, vždy jim doporučuji, aby poslali nějaké mladé lidi, aby šli nejprve studovat jazyk. To je ten rozdíl,“ říká.
Díky povinnostem, které ho zdržují v Thajsku asi 50 % jeho času, se setkává s dealery Toyota a mluví jejich jazykem, což mu umožňuje lépe porozumět tomu, co se děje na trhu.
„Přál bych si, abych mohl dělat totéž, co dělám v Thajsku, když jedu do Indonésie a Vietnamu; to by mi velmi pomohlo,“ říká Tanada-san, který se plánuje stát profesorem lidských zdrojů, jakmile za sedm let dosáhne důchodového věku.
„Nezajímá mě plat ani peníze, ale na dobrovolné bázi v oblasti lidských zdrojů možná můžu něco říct japonským studentům,“ říká.
Ale přestože je Tanada-san v čele společnosti, která nabízí potěšení z jízdy milionům po celém světě, nemůže v Thajsku usednout za volant.
Podle zásad jeho společnosti všichni zaměstnanci, dokonce i mladší členové, kteří jsou posláni z mateřské společnosti, nesmějí řídit v Asii, očekávejte v Singapuru „z bezpečnostních důvodů“.
