Po svém skandálu s emisemi nafty ve výši 35 miliard dolarů Volkswagen silně vsadil na vlastní vývoj softwaru a technologické inovace. Doposud tento hazard selhal – se značným zpožděním produktů a kariérními ztrátami.
V roce 2020 spustil VW CARIAD, divizi, která má za úkol vybudovat „jednotnou softwarovou architekturu“ pro všechny firemní značky včetně Porsche a Audi. Kromě efektivnosti výroby si VW představil nové lukrativní zdroje příjmů z poplatků za technické licence a předplatného. Špatné provádění a odliv peněz však sužovaly CARIAD, zpožděné uvedení elektrických vozidel a zastavily iniciativy autonomního řízení.
Jak VW váhal, etablovaní a začínající rivalové se hnali vpřed s dobře financovanými inovacemi, modernizovanými závody, škálovanou automatizací, hlubokými partnerstvími v technologickém sektoru a energickým budováním značky. Tento rychlý pokles konkurence vedl k odvolání generálního ředitele koncernu VW Herberta Deisse loni v září. Nový generální ředitel Oliver Blume upřednostnil řešení nákladných technických problémů. Minulý měsíc nahradil většinu představenstva a c-suite společnosti CARIAD, včetně jejího generálního ředitele Dirka Hiligenberga, finančního ředitele Thomase Sedrana a CTO Lynn Longo.
Široké změny ve vedení přinesly novinky, ale co je pozoruhodnější, je to, že jejich tři hlavní nevynucené chyby digitální strategie jsou jen stěží jedinečné pro VW nebo automobilky.
Selhalo
Volkswagen se dostal do zranitelné pozice. Vzhledem k tomu, že technologie nově definují průmyslová odvětví, rozsah globálních podniků pouze zvyšuje riziko. Malé přešlapy digitální éry mohou rychle přerůst v obrovské nevýhody. Zde jsou tři jistoty c-suite, které při neúspěchu kradmo vykolejí a sníží strategickou výhodu.
VÍCE OD FORBES ADVISOR
Nejlepší cestovní pojišťovny
Nejlepší plány cestovního pojištění Covid-19
1. Už dost! Pouze technologické společnosti jsou skutečně technologickými společnostmi – všichni ostatní využívají technologie k dosažení obchodních cílů.
CARIAD se vzdal partnerství s technologickými giganty, jako jsou Apple, Google a Microsoft, a rozhodl se pro vlastní vývoj. Navzdory zaměstnávání téměř 6,000 2024 inženýrů se dceřiné společnosti nepodařilo splnit klíčové časové a výkonnostní cíle. Například VW odložil přijetí nového operačního systému do roku 2026 a uvedení prémiových elektrických vozidel Porsche a Audi se odkládá minimálně do roku XNUMX.
Tyto odklady výnosů a marží se investorům neztratí. Analytici společnosti Bernstein zdůraznili: „Zpoždění CARIAD je pro Volkswagen vážné a negativní. Budeme mít zájem zjistit, zda se novému generálnímu řediteli Blumeovi podaří urychlit dodávku technologií.“ Začal tím, že změnil kurz a prozkoumal technologická partnerství.
Vzhledem k tempu změn, globálním talentovým bitvám a vysokým strategickým sázkám, boardy a c-suite nemohou podceňovat hluboká rizika složitých technologických rozhodnutí typu „udělej nebo kup“. Tyto volby musí být prakticky a pokorně založeny na přijetí a pochopení přirozených omezení, hloubky a rozsahu interních technických znalostí. Příliš zjednodušený binární výběr interního a externího IT je zastaralý, nelogický a problematický. Firmy potřebují technologické pracovní síly, které využívají, doplňují a nasazují, spíše než se pokoušejí nahradit, inovace a pokroky na trhu.
2. Due diligence nekončí investicí.
Obchodní titulky jsou denně zaplavovány firemními oznámeními o masivním financování technologických projektů. Efektivní správní rady a c-suite však musí uplatňovat stejnou úroveň kontroly na poinvestiční due diligence, jakou často dostává prověřování obchodních případů. Nepozornost je často kořenem frustrace z projektu a spálení peněz.
V případě CARIADu se dceřiná společnost založená pro strategickou výhodu rychle stala „skládkou“ pro upadající IT projekty. Jen v loňském roce Hilgenberg uznal dlouhodobé potíže s přijímáním stávajících technologických zavazadel. „Když jsem sem přišel, někteří lidé mě vítali slovy ‚vítejte ve špatné bance‘. Neřekl bych to tak, ale je jasné, že některé nevyřešené problémy byly vrženy do Cariadu a měly by být vyčištěny.“ Je to nedbalost vedení nechat takové rozptýlení existovat a přetrvávat.
Nic neničí morálku na pracovišti, ziskovost nebo produktivitu více než přepracování. Pro VW se taková pasivita a slabé řízení promítly do zanedbávání strategických priorit. Naopak odvážné vedení, zejména v servisních funkcích, houževnatě dohlíží na vzácnou spotřebu zdrojů, využití času a dosažení produktivity.
To vyžaduje vedoucí pracovníky s velmi odlišnými dovednostmi než tradiční administrace projektového řízení. VW doufá, že nový generální ředitel CARIAD Peter Bosch s představenstvem Bentley Motors a zkušenostmi konzultanta Olivera Wymana dokáže svou technologickou dceřinou společnost obrátit. Blume ho ve svém prohlášení charakterizoval jako „stratéga, aktivátora a týmového hráče. To úspěšně dokázal v Bentley. Dobře zná koncern Volkswagen a má také bohaté zkušenosti v oblasti změn a poradenství.“
Čas ukáže. Strategický úspěch společnosti CARIAD je podmíněn přijetím tvrdých a smysluplných akcí s velkou jasností, skutečnou odpovědností a především trvalými výsledky.
3. „Zavolejte konzultantům“ není přístup ke strategickému auditu, který společnosti potřebují.
Vyšší lídři často považují audity za dodržování předpisů, provozní nebo finanční cvičení. Strategické audity jsou mnohem méně běžné — nebo pohodlné. Pouze adaptivní organizace vítají zasvěcené osoby, které mohou zpochybňovat, kritizovat a zpochybňovat strategický záměr a pokrok. Příliš často jsou takoví vyzyvatelé ostrakizováni, potrestáni, označeni jako „špatní herci“ nebo vyloučeni. Místo toho by měl být vítán jejich kritický pohled – než bude příliš pozdě.
„Příliš pozdě“ bylo přesně načasování Diessova volání McKinsey během třetího roku bojů CARIAD. Shrnul The Stack, „zpráva konzultantů byla zjevně sžíravá, odhadované náklady na CARIAD by do roku 3.5 činily přibližně 2026 miliardy EUR a do roku 9 až 2039 miliard EUR – se ztrátami pro Porsche se odhadují na 2.5 miliardy EUR kvůli zpožděním. na uvedení nových modelů.“ Je ironií, že brzy následovaly změny ve vedení, včetně konce funkčního období Diessova generálního ředitele.
Organizace se mohou takovému otřesu vyhnout průběžným důvěryhodným monitorováním, hodnocením a rekalibrací digitální strategie a zaváděním nových technologií. Všechny vyžadují vhled, upřímnost a odvahu, které začínají položením (a zodpovězením) rutinních otázek souvisejících s náležitou péčí, které by partneři nebo nabyvatelé fúze vyžadovali. To je docela vzácné.
Křižovatka
Budoucnost Volkswagenu závisí na překonání významného náskoku konkurentů v nově vznikajících automobilových technologiích. Takový úspěch vyžaduje podstatné vedení, které může přinést inovace a růst, aniž by se vzdalo správcovství. V opačném případě se budou ve VW nevyhnutelně opakovat tři běžné chyby digitální strategie, kterým se lze vyhnout, a pod dohledem „pouze lídrů v názvu“ kdekoli. Kdo vede, nestíhá?
